業務改善コンサルタント

販売管理システムを中心に、エクセルマクロ等を駆使してローコストで効果の出るITツールを企業様に納めております。ITを活用した業務効率化を提案しております。

学習する組織 ~自分の姿を振り返る~

何かをしようとしてうまく行かないとき、もっとやりようがあったと思うときなど、行き詰まりを迎えた際にとった行動を振り返り、自己がどのように現実の状況を認識し、推論して結論を出したかを検証することは大きな学習に繋がります。

 

状況認識から行動に至るプロセスがどのように展開するかを「はしご」のように段階を追って示すものを「推論のはしご」といいます。

 

例)

行動・・・・・・傘を持つ

信念・・・・・・「燕が低く飛んだから雨が降る」

結論・・・・・・傘を持つべき

前提・・・・・・湿度

解釈・・・・・・湿度が高いから燕は下に降りてきた虫を狙う

認識・・・・・・燕が低く飛ぶ

現実

 

しかし、行動を繰り返すうちに暗黙の前提となり、全体を見ずに勝手な解釈をしてしますことがよくあります。

短い時間でよく考えすに反射的に結論付けてはダメなのです。

初心に返り、その問題と初めて当たったときのようによく考えることが大事です。

なぜなら、こうすることにより、他の事実にも気づきやすくなるからです。

 

人は目標や行動の理想はきれいにまとまっていても実際の行動が伴わないことはよくあります。それほど自分の姿を見るの簡単ではないからです。

 

ですから「振り返り」を通して自らの姿を検証する時間をとってみましょう。

 

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学習する組織 ~メンタルモデル~

メンタルモデルとは・・・

 

私たちの心の奥深くに根ざした前提、理論、イメージまたはストーリーのこと。

このメンタルモデルはどのような行動をするか決める際の枠組み、つまり自分自身の世の中の見取り図となるものです。

 

メンタルモデルは自身が経験したものから形成される為、人生経験そのものとも言えます。

しかし、どんなに社会経験を積んでも世の中はすべて思った通りには動きません。

メンタルモデルには限界があり、どんなに優れたメンタルモデルでも完璧はありえないのです。

 

人は行動して結果がうまくいかない場合は「学習」することで改善しようとします。

しかし行動の根本にあるメンタルモデルそのものが間違っていればいつまで経っても理想のアウトプットには至らません。

では「メンタルモデルを変えれば良い」と思いがちですが、メンタルモデルの修正は難しいものです。

なぜなら、そもそも自分自身のメンタルモデルをはっきり知らず、無意識のうちに習慣化され自動化されているからです。

 

自分自身を動かしているいる「メンタルモデル」を意識することで物のの見方や行動に変化が出てくるのではないでしょうか。

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学習する組織 ~緩やかな成長が望ましい~

組織に限らず、何かをするときなかなか上手くいかなかったり、成長しなくなったり、頭打ちをしたりすること=「成長の限界」は必ず訪れるものです。

 

うまくいっている業態があるとします。最初は右肩上がりに成長を続けていくのですが、やがてライバルが出現し2~3年の間にシェアがとりづらくなると言われています。これも成長の限界が起きる要因です。

 

また早すぎる成長や成長をさせようとする姿勢が強いほど成長の限界は早く訪れるとも言われています。

 

一時の急な成長よりも緩やかな右肩上がりの成長を目指すほうが望ましいです。

なぜなら成長には欠かせない、「人や組織」が育つには時間がかかるからです。

人や組織が成長しないまま業績UPだけを考えるとやがて成長の限界は訪れてしまいます。

 

人や組織の成長と業績とが比例する構造が理想なのかもしれません。

 

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学習する組織 ~対症療法と根本療法~

問題を解決するに際には「対症療法」と「根本療法」があります。

 

目の前の火だけを消そうと対症療法のみしかしていないと、その問題は解決したとしても火(問題)は見えないところに燃え広がっており、問題は起き続けるといった構造は良く起きてしまいます。

 

結局は根本療法で原因を突き止め対処しなければならないのです。

 

例えば、上司と部下のよくある関係です。

あまり仕事ができない部下をカバーするために上司は部下の仕事をしてしまいます。

そうするとその仕事は回るかもしれませんが、部下は育たず、能力も上がらないままです。

問題解決の為には手っ取り早い策を立てても長い目で見れば良いことはありません。

 

こうゆう時には根本的な問題解決策を立てるのが一番なのだが、どうしても支援しないと前に進まない場合は期限を設けて部下をサポートするのが良いでしょう。

 

部下はいち早くその仕事をこなせるよう努力をし、上司は部下の能力開発ができるようサポートをするといったように両者が成長できるような課題を掲げて行動しましょう。

 

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学習する組織 ~短期的な問題解決は危険~

ある問題を解決しようとしてとった解決策がかえって、意図せぬ結果の自己強化型ループに陥ることがあります。

 

例えば、仕事がたまり残業をして挽回をしようとします。しかしその残業で疲れがたまり、生産性が下がり仕事がさらに遅れていった・・・

このようなことはよく起こるのですが、では何故そうなるのでしょうか。

 

それは短期的な視点で見ると解決=良くなっているように見えるからです。

 

残業をすれば目先の仕事は片付いているように見えますが長期的な視点で見れば疲労の影響で生産性は落ちていくのです。

このような短期的な解決策はやむを得ない場合にのみ行い、しかも長期的視点で見た時の時間稼ぎ的な策としてとどめておくのが良いでしょう。

 

例のような場合で長期的な解決策をとるならば、仕事の内容を見直し、流れを変える、外注する、人員を増やすなどの解決策が望ましいでしょう。

 

短期的な解決策はかえって長期的な視点では負の要素をもたらします。

長期的な視点で問題解決策をとるように心がけましょう。

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学習する組織 ~レバレッジポイントを探る~

問題を解決するためにシステムの構造を変えるにはレバレッジポイントを探すことが重要です。

 

4つの構造から考えると探しやすくなります。

 

・物理的な構造

 →流れをグラフ化して見える化する

 

・フィードバック構造

 →自己強化型ループより強いバランス型ループをつくることを心掛ける

 

・情報の流れの構造

 →誰が、いつ、どの情報にアクセスできるか

 

・制度上の構造

 →目標、ルール、etc...

 

特に組織の場合は望ましい構造にするにはどんな変化が必要かを話し合いや見つめ直しでレバレッジポイントを探ると良いでしょう。

 

そしてとるべきアクションを起こし、PDCAなどのシングルループ学習だけではなく、ダブルループ学習(そもそも前提は正しいかを疑う)のもとに変化に適応するマネジメントをすることです。

 

「トライ&エラー」で理想の構造を創り上げましょう。

 

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学習する組織 ~流れを読む~

ものごとには行動してから結果が出るまでに「遅れ」または「リードタイム」が発生します。それを踏まえたうえで見極め判断を下さなといけません。

 

つまり、目先の結果だけに目を奪われ、その都度判断を下しても思うような結果は生まれないでしょう。

 

ものごとの大きな構造の流れを理解し、流れを読みながら変化させるポイントを見出すことがとても重要です。

 

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